Методический конспект · КОРИТМ ЦЕНТР · Ольга Ладога

Подготовительный такт

Что происходит за восемь недель до сценарной сессии

Сценарная сессия почти единственный формат, где качество результата определяется не в зале, а до него. Заголовки, драйверы и матрица вытаскивают из группы то, что в ней уже есть: если люди пришли с нуля, вытаскивать будет нечего. Этот конспект про подготовительный такт: что делает фасилитатор, что делают участники и кого в эту комнату лучше не звать.

Ольга Ладога, КОРИТМ ЦЕНТР, Санкт-Петербург. Сценарные сессии веду с 2007 года: производство, ритейл, стройматериалы, туризм, органы власти, профессиональные сообщества. Горизонты от трёх лет до шестидесяти. Здесь собрана рабочая часть подготовки, та, которую обычно не показывают.

Почему без подготовки не работает

Не потому что «так методически правильно», а потому что нечего будет собирать.

На обычной сессии поиска идей группа справится и без разбега: задача понятна, опыт у людей в руках, инструменты вытащат. Сценарная устроена иначе. Статистику мы не считаем и прогнозов не строим. Мы снимаем то, что рынок уже чувствует, но ещё не назвал. Слабые сигналы живут только в головах людей, которые в контексте.

Поэтому подготовительный такт делает три вещи. Первая: напитать людей контекстом, чтобы к моменту заголовков у них на кончиках пальцев было что-то, кроме утренних новостей. Вторая: вынести за скобки споры и обмен информацией. Всё это должно случиться до зала, иначе обоснования растекутся пеной обсуждений и на матрицу времени не останется. Третья: узнать, кто вообще придёт. Состав и напряжения решают, каким будет сценарий сессии.

Никогда сценарное планирование мы не ведём с колёс. Люди уже проварились этим, пропитались.

Сама сессия может уложиться и в три часа: по бинарной развилке, где вопрос уже сформулирован и факторы лежат в двух документах. Подготовка считается отдельно и другими единицами. Чем крупнее решение, тем она длиннее: для вопроса уровня «уходить с рынка или остаться» норма это восемь недель. Двух недель там уже мало, и ниже есть кейс, где на них группа принесла шесть заголовков вместо тридцати и ушла с планом на одну реальность.

Таймлайн фасилитатора

Девять этапов от первого звонка до утра сессии. Сроки — ориентир для крупного решения; для быстрой сессии всё то же самое, только плотнее.

За 8 недель

Снять запрос у заказчика

Первичное интервью: семь базовых вопросов и пять блоков про будущее, ровно тридцать. Отделяете хотелку от задачи: клиент просит средство, вы возвращаете его к задаче.

За 7 недель

Терминологическая сверка

Отдельный, обязательный шаг именно для этого формата. Половина заказчиков под «сценарным планированием» имеет в виду позитивный, негативный и нейтральный прогноз. Если не сверились — вы делаете одну работу, а принимают у вас другую.

За 6 недель

Договориться о горизонте и вопросе в фокусе

Вопрос формулируется коротко и по-человечески: «Куда дальше?», «Остаёмся или уходим?». Горизонт — предмет отдельной договорённости с заказчиком и группой: год, три, пять. Важно не «правильное» число, а чтобы вся команда смотрела в одну точку.

За 5 недель

Интервью с участниками и портрет группы

Три-четыре разговора по часу при группе до пятнадцати. Дальше по одному интервью на каждые пять человек сверху, добирая по подразделениям. Обязательно берите скептика: он единственный, кто спорит с вами по делу. Собираем карту ролей и линии напряжения.

За 4 недели

Собрать рабочие группы и раздать направления

Три-четыре человека в группе, у каждой своё направление разведки. Общий чат, куда всё сбрасывается по мере находок. Никаких отчётов и защит: режим сканирования, люди ходят с включённым радаром, а не сидят в аналитическом отделе.

За 2–3 недели

Сопровождать погружение

Чек-лист участнику, один-два коротких созвона-сверки, и вы подкидываете в чат материал. Здесь же, за кадром, происходят все содержательные споры: почему я считаю фактор неопределённым, а вы нет, и у кого из нас больше информации.

За 10 дней

Свести находки в лонг-лист

Фасилитатор читает чат целиком и выписывает драйверы: одна строка на фактор, рядом категория (рынок, регулятор, технологии, люди, деньги). Список никому не показываем как результат. Он нужен, чтобы в момент затыка достать фактор, который группа сама принесла и забыла. Заодно видно, какое направление разведки провалилось, и есть ещё неделя, чтобы его подхватить.

За неделю

Собрать сценарий под реальный состав

Не под воображаемую группу, а под ту, которую вы увидели на интервью. Перекос в критиков — критику выносим в объявленную фазу. Давящая иерархия — первая генерация письменно и анонимно, первое лицо высказывается последним.

Накануне

Подготовить среду и прививку

Табличка или доска под уровень цифровой грамотности группы (знакомый инструмент вместо шокового). Заготовленный текст прививки для рационального участника: «сейчас будет происходить странное, доверьтесь процессу».

Если недель не восемь, а три

Это рабочий вариант, не аварийный, просто резать надо по порядку. Первым уходит второй созвон-сверка. Вторым два интервью из четырёх, остаются мотивированный и скептик. Третьим направление «Отчёты и тренды»: этот материал вы соберёте сами за вечер. Не режется никогда четыре вещи: терминологическая сверка, вопрос в фокусе с горизонтом, лонг-лист по чату и разговор о том, что в компании нельзя называть вслух. Если приходится резать из этих четырёх, вы делаете не сценарную сессию, а её демонстрацию. Так её и назовите заказчику на входе.

Интервью с заказчиком

Семь базовых вопросов, а следом двадцать три. Те, без которых сценарную сессию делать нельзя.

Базовые семь

Что происходит и что вас не устраивает?Симптом, с которого всё началось.
Почему это важно именно сейчас? Что будет, если не решать?
Что вы уже пробовали и почему не сработало?
Как вы поймёте, что сессия удалась? По каким конкретным признакам?Задавайте медленно. «Чтобы все были довольны» — это не ответ, а проблема, и лучше узнать о ней сейчас. Записывайте дословно: это ваш будущий критерий в отчёте.
Кто должен быть в комнате и кто принимает решение по итогам?
Что нельзя трогать? Ограничения и табу.
Что происходит после сессии? Кто и как будет внедрять?Главный предохранитель. Если внедрять некому, сессия превращается в корпоративный праздник с флипчартами.

Двадцать три вопроса про будущее

Эти вопросы не заменяют базовые семь, а идут следом. Всё вместе это два разговора по часу с интервалом в несколько дней: базовые семь и блоки 1 и 2 в первом, блоки 3, 4 и 5 во втором, когда заказчик уже понял, во что ввязывается. Порядок блоков рабочий: сначала выясняем, о чём вообще речь, потом добираемся до неопределённости, и только в конце до неудобного. Если разговор всего один, обязательны блоки 1, 3 и 4. Это час десять поверх базовой семёрки, и его стоит выпросить: горизонт и хвост добираются письмом, а неопределённость и табу по переписке не выясняются никогда.

Блок 1. Рамка: точно ли это сценарная сессия 20 минут, 5 вопросов

Что вы понимаете под сценарным планированием? Расскажите своими словами.Если в ответе звучит «оптимистичный, пессимистичный, реалистичный» — вы имеете дело с прогнозом. Переформулировать нужно здесь, до подписания брифа. В зале на третьем часу будет поздно.
Вы уже делали такие сессии? Кто вёл, что получилось, что осталось лежать?Опыт «мы это уже проходили, и ничего не изменилось» надо знать заранее: скорее всего, в прошлый раз не было индикаторов и держателей, и группа придёт с этим осадком.
Какое решение вы принимаете по итогам и к какой дате?Сценарии обслуживают решение. Нет решения — нет матрицы, есть просто приятный разговор о будущем.
Что будет, если вы это решение не примете вовсе? Кто и что потеряет?Проверка цены вопроса. От неё зависит и глубина подготовки, и сколько дней вы просите.
«Договоримся сразу: интервью с участниками конфиденциальны. Я отдам вам картину группы, а цитаты и имена нет. Идёт?»Не вежливость, а условие работы. Без этого «да», сказанного вслух, первый же вопрос «ну и что там Петров сказал» поставит вас перед выбором между участником и заказчиком. Спрашивайте до первого звонка участнику.

Блок 2. Горизонт и предмет 20 минут, 4 вопроса

На какой горизонт смотрим и почему именно на такой?Год, три, пять, пятнадцать. Ответ «ну лет на десять» в турбулентной отрасли — повод обсудить, а не записать.
«Как быстро у вас всё переворачивается? Вспомните последний раз, когда менялись правила: сколько прошло?»В бриф: за какой срок реально успевает произойти что-то, меняющее правила. Самый честный способ нащупать горизонт: не «на сколько хочется», а на сколько хватает памяти о переменах.
Что в вашей картине будущего точно не изменится?Список констант. Половина из них при проверке окажется не константами, и это уже половина драйверов.
«Про кого мы думаем в первую очередь: про клиента, про регулятора или про себя?»В бриф: чей интерес исследуем. Сценарное поле строится вокруг одного субъекта. Смешаете, получите четыре мира, в которых непонятно, кто живёт.

Блок 3. Неопределённость, сердце метода 30 минут, 6 вопросов

Что непредсказуемо снаружи: в отрасли, у клиентов, у регулятора?Главная проба на пригодность метода. Если заказчик легко и уверенно всё объясняет, ему нужна прогностика, а не сценарии. Если в ответ уверенное «у нас всё понятно», спросите: «А что вы говорили про свой рынок в январе двадцатого?» Обычно после этого разговор начинается заново.
А что не решено внутри компании?Держите ответы в разных колонках. Внутреннее в оси не идёт, но именно там лежат стратегии, которые вы потом будете проверять на четырёх мирах.
Что за последние два года произошло вопреки вашим ожиданиям?Заодно проверка, признаёт ли компания собственные промахи. Организация, которая не помнит своих ошибок прогноза, будет ставить на шкале неопределённости одни единицы.
Какие ваши прогнозы не сбылись и почему, как вы это объясняете?Ответ «нам не повезло» и ответ «мы не смотрели туда» — это две разные группы и два разных сценария сессии.
Если завтра случится что-то, что перевернёт ваш рынок, что это будет?Личный джокер заказчика. Часто он и попадает в оси матрицы.
За какими внешними факторами вы уже следите и как именно?Заготовка для такта индикаторов: если система наблюдения есть, мы её дополняем, а не строим с нуля.

Блок 4. Табу, политика и что нельзя называть вслух 20 минут, 4 вопроса

Какие варианты будущего в компании обсуждать не принято?Ключевой вопрос формата. Если «уход с рынка» или «нас купят» тема закрытая, вы обязаны знать это до того, как группа напишет такой заголовок на всеобщем обозрении. Знать мало, нужен ход. Договоритесь с заказчиком об эвфемизме, под которым тема живёт в заголовках («смена собственника» вместо «нас купят»), первую генерацию по этой оси делайте письменно, чтобы автор не был виден. Если тема закрыта наглухо, не выносите её в оси: держите отдельным фактором и назовите заказчику один на один после сессии.
Есть ли сценарий, который вы лично считаете неизбежным?Если да, аккуратно проверьте, не нужна ли заказчику легитимация уже принятого решения. Это красный флаг, а не деталь.
Кто в компании будет против самой идеи такого разговора и почему?Сопротивление у формата специфическое: «мы тут делом заняты, а вы газеты из будущего сочиняете». Лучше знать имя заранее.
«Если на сессии кто-то скажет вслух неприятное, что с ним будет потом?»В бриф: насколько безопасно говорить неприятное при руководстве. Прямо определяет сценарий: свободная генерация вслух или письменно и анонимно.

Блок 5. Что будет после сессии 15 минут, 4 вопроса

Кто будет держателем каждого сценария и сканировать индикаторы?Без ответа на этот вопрос сценарии живут ровно до конца недели.
Как часто вы готовы возвращаться и пересматривать картину?Раз в квартал, раз в полгода. Сценарное поле — не памятник, оно живое, и это стоит проговорить на входе.
Куда попадут результаты и кто их увидит?Совет директоров, вся компания, только команда. От этого зависит, насколько откровенными будут формулировки сценариев.
Как вы поймёте через год, что сессия была не зря?Отдельно от вопроса про успех самой сессии. Здесь заказчик обычно называет то, ради чего всё затевалось на самом деле.

Что отвечать заказчику

Шесть возражений, которые вы услышите, и шесть ответов, которые работают. Забирайте дословно.

«Восемь недель это долго, давайте за неделю»За неделю сделаю, но это будет демонстрация метода, а не решение по уходу с рынка. Скажите, какое решение вы принимаете по итогам, и я скажу, какая подготовка под него нужна.
«Интервью с участниками это лишние деньги»Это четыре часа разговоров плюс час на сведение портрета группы, и полсессии сэкономленного разогрева. Плюс я узнаю заранее, кто с кем не сядет в одну малую группу. Это выясняется либо на интервью, либо в зале, и второй вариант дороже.
«Дайте нам прогноз»Прогноз вам сделает аналитик и ошибётся, как ошиблись все в январе двадцатого. Мы соберём четыре версии будущего и план под каждую, чтобы не пришлось угадывать.
«Мы это уже проходили, ничего не изменилось»Расскажите, что тогда осталось на выходе. Обычно не хватает держателей и индикаторов, и это чинится.
«Зачем нам странные заголовки, мы серьёзная компания»Затем же, зачем лётчику тренажёр с отказом двигателя. Абсурдный заголовок это дешёвый способ прожить дорогой сценарий.
«Сколько это стоит вашего времени?»Считаю вслух, чтобы вы видели, за что платите. Два разговора с вами по часу. Четыре интервью с участниками и час на сведение портрета группы. Час на сбор рабочих групп и постановку направлений. Два коротких созвона-сверки. Полдня на чтение чата и лонг-лист. День на сборку сценария под ваш состав. Около двадцати часов до того, как я войду в зал. Это и есть разница между сценарной сессией и разговором о будущем под кофе.

Заявленная цель и настоящая

Официально: «понять, куда движется рынок». На деле: «получить аргумент для совета директоров» или «успокоить команду, которая паникует». Настоящую цель важно понять, даже если вслух её не проговорите. Хорошая новость: снижение тревожности — реальный и честный эффект сценарной сессии, так что обе цели обычно можно обслужить одной работой.

Карта стейкхолдеров

Заказчик платит. Спонсор заинтересован в статусе результата. Пользователь результата будет с этим жить. Участники сидят в комнате. Часто это четыре разных человека с четырьмя интересами. Для сценарной сессии добавьте пятую строку: кто будет сканировать индикаторы после сессии. Если ответа нет, вы отдадите красивые сценарии, за которыми никто не станет следить.

Интервью с участниками

Три-четыре разговора по часу при группе до пятнадцати человек. Самая выгодная инвестиция в фасилитации.

Говорить только с заказчиком опасно: он видит сверху и часто не в курсе, чем живут люди на местах. А для сценарной сессии есть ещё одна причина: именно на этих интервью вы понимаете, есть ли у группы то самое чутьё, из которого потом соберутся заголовки.

Гайд на час

Час — это не растянутые пятнадцать минут, а другой жанр. За пятнадцать минут человек отвечает должностью, за час — собой. Первые минут пятнадцать уходят на то, чтобы он перестал давать правильные ответы, и только потом начинается содержание. Планируйте четыре блока.

Блок 1. Кто вы и как связаны с темой 10–15 минут, 4 вопроса

Расскажите, чем занимаетесь и как связаны с темой.
Что думаете об этой задаче? Насколько она вообще ваша?
Что здесь самое болезненное с вашей стороны?
Что уже пробовали, что мешает?

Блок 2. Как человек видит будущее 20 минут, 5 вопросов

Что в вашей работе за последний год изменилось так, как вы не ожидали?Сразу видно, замечает ли человек изменения или живёт в позапрошлом году.
Что вы замечаете последнее время, но пока не понимаете, что с этим делать?Прямое обращение к слабым сигналам, ещё до всякой методики. Здесь звучат лучшие будущие заголовки. Если пауза, сузьте: «Что вас за последний месяц удивило в письме, в звонке клиента, в цифре в отчёте?»
О чём вас стали спрашивать клиенты или коллеги, чего раньше не спрашивали?
Если через три года всё сложится плохо, из-за чего это будет?И следом обязательно зеркальный: а если хорошо — благодаря чему? Два ответа дают вам черновик двух полюсов будущей оси.
Что должно произойти, чтобы вы поменяли профессию или ушли из компании?Личный порог. Ответ показывает, какие факторы человек считает по-настоящему критическими, даже если формулирует их про себя, а не про рынок.

Блок 3. Как здесь устроена работа с неопределённостью 15 минут, 4 вопроса

Как у вас принимают решения, когда непонятно, что будет?Ждут ясности, действуют по прошлому опыту, спрашивают у первого лица. Три разных ответа — три разные сессии.
Что в компании сейчас считается очевидным, а вы в этом сомневаетесь?Золото. Именно эти вещи потом попадут в высокую неопределённость, когда все остальные ставят единицы.
Кого здесь слушают, когда речь о будущем?Реальный центр влияния, который редко совпадает с табличкой на двери.
Чего вы ждёте от сессии и чего опасаетесь?

Блок 4. Неудобное последние 10 минут, 3 вопроса

Есть ли что-то, о чём на общей встрече говорить не принято, но что важно?Часто самый ценный вопрос. Задавайте в конце, когда человек расслабился, и после него молчите. Пауза сделает работу за вас. Если человек мнётся, дайте выход: «Можно без имён и без деталей. Просто есть такая тема или нет?»
С кем вам будет тяжело работать в одной малой группе?Спрашивайте прямо и обещайте конфиденциальность. Это ваша карта напряжений, и получить её иначе невозможно.
Что мне как ведущему стоит знать про эту группу, о чём мне точно не расскажет заказчик?Финальный вопрос, после которого иногда выясняется, что вся сессия придумана ради двух отделов, которые не разговаривают с марта.

Как позвать на разговор, подставьте своё в квадратных скобках

[Имя], в [месяц] мы собираемся на сессию про [вопрос в фокусе], и вы в числе участников. До неё я разговариваю с несколькими коллегами по часу, чтобы прийти подготовленной, а не с общими вопросами. Разговор конфиденциальный: заказчику уйдёт общая картина, без имён и цитат, об этом мы с ним договорились отдельно. Спрашивать буду про вашу работу и про то, что вокруг неё меняется. Правильных ответов нет, готовиться не надо. Найдёте час [варианты дат]?

Что отдавать заказчику

Отдавайте паттерны. Не «Петров сказал, что вы не слушаете», а «в группе есть тема, которую при вас не поднимают, я заложу первую генерацию письменно». Фразу-отбивку держите наготове: «Мы договаривались, что пересказывать я не буду. Отдам вам картину группы, она полезнее цитат». Нарушите один раз, и следующие интервью в этой компании будут пустыми.

Сколько интервью и с кем

Три-четыре при группе до пятнадцати человек. Берите разных: одного мотивированного, одного явно скептичного, одного с земли (кто реально делает работу) и одного из соседнего подразделения, если сессия кросс-функциональная. Со скептиком разговаривать неприятнее всего, и это единственный час, который окупается дважды: сначала на подготовке, потом в зале. Считайте так: четыре интервью плюс час на сведение портрета группы. Пять часов, это ваша строка в смете.

Что читать между строк

Уровень готовности: человек в теме или его согнали.
Сопротивление: скрытое несогласие с самой затеей разговора о будущем.
Конфликты: кто с кем не в ладах, кого не сажать в одну малую группу.
Словарь: какими словами человек называет будущее. «План», «риски», «а вдруг». Это подскажет, каким языком писать заголовки.
Отношение к неопределённости: отдельная строка для этого формата. Тот, кто на любой вопрос отвечает «ну это же очевидно», обесценит половину работы на такте оценки.

И профессиональная гигиена: человек, с которым поговорили заранее, приходит другим — более открытым, менее настороженным. Час разговора наедине окупается в первые полчаса сессии.

Кого звать и кого точно не звать

Состав здесь важнее, чем на любой другой сессии: матрица собирается из голов, которые в комнате.

Точно звать

Людей из разных категорийФинансы, производство, продажи, юристы, HR, регионы. Оси матрицы должны быть из разных категорий, иначе она выйдет плоской. Однородная группа даёт однородные факторы.
Тех, кто принимает решениеИ тех, кто будет с этим решением жить. Иначе сценарии останутся папкой.
СкептикаНа шкале неопределённости именно скептик спорит содержательно, а спор о цифрах и есть самое ценное место разговора.
Людей с длинной памятьюТех, кто застал прошлые развилки: девяностые, 2008-й, 2014-й, 2020-й. Они единственные, кто знает на своей шкуре, как выглядит слом тренда.
Кого-то из смежной отраслиСвежий взгляд, который не знает, «как у нас принято». Часто именно он приносит самый парадоксальный заголовок.
Того, кто будет сканироватьБудущие держатели рабочих групп по сценариям. Человек, который сам придумал сценарий, следит за ним куда внимательнее.

Точно не звать

Тех, у кого ответ уже естьЕсли решение принято и нужна легитимация, сценарная сессия превращается в дорогой спектакль. Это красный флаг запроса, а не особенность участника.
Людей без полномочий и без влиянияТех, кто не решает, не внедряет и не сканирует. Они просидят три часа и уйдут. Внимание группы вы на них потратите.
Не прошедших подготовительный тактЧеловек «за компанию», который узнал о теме утром, будет тормозить группу на каждом такте и заражать остальных ощущением, что всё это игра.
Первое лицо, которое привыкло говорить первымЗвать, но по договорённости: высказывается последним, первая генерация письменная. Иначе вы получите заголовки, отредактированные для начальства.
Тех, кто пришёл за прогнозом«Скажите, что будет» — не наш формат. Либо перенастраиваете ожидания на входе, либо не зовёте: разочарование на середине сессии дорого обходится всей группе.
Тех, кому запрещено фантазироватьНе характер, а должность: если у человека по позиции нет права ошибаться вслух, он не сможет вкинуть абсурдный заголовок. Такому либо отдельная роль наблюдателя, либо письменный формат.

А рациональный «Михал Иваныч»?

Его звать можно и нужно, при условии прививки. В начале и с уважением: «Сейчас будет происходить странное. Побудьте с нами, понаблюдайте за коллегами, доверьтесь процессу: этот формат старше, чем кажется, и он работает». Предметно мыслящий человек не помеха, а сила: он потом первым заземлит план действий. Опасен не рационалист, а тот, кто считает всю затею глупостью и пришёл это доказать.

Я в этом месте говорю: веду это с 2007 года. Подставьте своё основание, любое настоящее: годы, отрасль, число сессий. Важно, чтобы оно было не выдумано.

Как участники работают до сессии

Рабочие группы по три-четыре человека, у каждой своё направление. Две недели, режим сканирования.

Главное правило подготовительного такта: это не домашнее задание с защитой, а фоновое внимание. Люди не пишут отчёт — они две недели ходят по своей обычной жизни с включённым радаром и скидывают находки в общий чат. Ровно поэтому две недели работают лучше, чем один интенсивный день: нужно, чтобы отлежалось.

Пять направлений разведки · таблица прокручивается вбок

Считайте от людей, а не от направлений. До пятнадцати человек берите три-четыре направления, дальше все пять. «Странное и парадоксальное» пусть будет среди них всегда: без этой группы первый такт сессии выходит сухим.

Направление группы	Что собирают	Во что превратится на сессии
Исторические циклы	Что происходило на прошлых развилках отрасли, как компания и рынок вели себя в 2008-м, 2014-м, 2020-м, что тогда казалось невероятным	Чувство амплитуды: насколько сильно вообще может качнуться маятник
Странное и парадоксальное	Нелепые новости по теме, курьёзы, вещи «которых не может быть», мемы отрасли	Самые ценные заголовки. Эта группа делает первый такт сессии живым
Отчёты и тренды	Отраслевые обзоры, тренд-репорты, аналитика, цифры	Рациональная опора для драйверов и аргументы при оценке важности
Смежные рынки и субституты	Кто ещё решает ту же задачу клиента другими средствами, куда мигрирует спрос	Драйверы, которых внутри отрасли не видно
Голос клиента и поля	Что говорят клиенты и люди на местах, о чём спрашивают, от чего отказываются	Слабые сигналы в чистом виде и проверка на реальность

Что даём участнику на руки

Вопрос в фокусе и горизонт — одной строкой, чтобы висело перед глазами.
Направление его группы — что именно он высматривает.
Чек-лист сканирования: раз в два-три дня скидывать в чат находку с одной строкой «почему зацепило». Без анализа: анализировать будем вместе.
Разрешение на ерунду. Прямым текстом: странное, смешное и нелогичное — приносить обязательно, именно оно потом сработает.
Предупреждение о формате. Что на сессии будет газета из будущего, что это нормально и что цифры мы ставим не ради цифр.

Письмо участнику, подставьте своё в квадратных скобках

Мы встречаемся [дата] и будем разбираться, [вопрос в фокусе] на горизонте [N] лет. От вас до встречи нужно немного и совсем не то, чего вы опасаетесь: отчёт не нужен. Две недели ходите по своей обычной работе и посматривайте по сторонам. Ваше направление: [направление]. Раз в два-три дня кидайте в чат находку и одну строку, почему зацепило. Анализировать не надо, будем вместе. Отдельно прошу: странное, смешное и нелепое приносите обязательно, именно оно на сессии стреляет. И предупреждаю заранее: будет газета из будущего и цифры от одного до десяти. Это нормально, объясню на месте.

Напоминание, когда в чате четвёртый день тишина

Тишина в чате не упрёк, это напоминание. Одна ссылка и одна строка, почему зацепило. Если совсем нечего, так и напишите: за неделю меня ничто не удивило. Это тоже данные, и на сессии я про них спрошу.

Куда деваются споры

Все содержательные разногласия проживаются до сессии: в чате, на созвонах-сверках, в переписке рабочих групп. На самой сессии обоснование одно — короткое и тезисное: «восемь, потому что вот это». Если пустить обсуждения в зал, они съедят такт, и до матрицы вы не дойдёте. Обмен информацией — за кадром, решения — в зале.

Как из находок получаются оси

Три абзаца про ту самую шкалу, на которую тут всё время ссылаются.

Каждый фактор из чата получает две независимые оценки от одного до десяти. Первая: насколько он важен для вопроса в фокусе. Вторая: насколько неясно, чем он кончится на выбранном горизонте. Две цифры, не одна, и спорят обычно про вторую.

Так это выглядит на доске. Оси достаточно независимы, поэтому живыми оказываются все четыре квадранта, включая тот, куда никто не собирался.

В оси идут только те, у кого высоко и то и другое, а из них берите два фактора из разных категорий: рынок, регулятор, технологии, люди, деньги. Категории здесь подсказка, чтобы не промахнуться. Требование же одно: оси должны быть независимы. Если один фактор вытекает из другого, два квадранта из четырёх окажутся пустыми, и группа честно скажет вам об этом на такте заголовков.

И две оговорки, без которых шкалу понимают неправильно. Неопределённость это не вероятность и не риск: фактор с шансами пятьдесят на пятьдесят и фактор, про который мы просто ничего не знаем, лежат на шкале в разных местах. Мы отмечаем, насколько по-разному может кончиться. Насколько это страшно, отмечают в другом месте. И второе: осью становится только то, на что компания повлиять не может. Запустим или не запустим, наймём или не наймём это стратегии внутри сценариев. Если в ось уехало собственное решение, вы получите не четыре мира, а четыре плана.

Красные флаги: когда не браться

Реагировать до сессии. После это уже не реакция, а объяснительная.

«Сделайте нам что-нибудь про будущее» — без решения, без вопроса, без даты.
Ответ уже известен, сессия нужна, чтобы группа сама к нему пришла.
Заказчик ждёт прогноза и после сверки терминов всё равно ждёт прогноза.
Внедрять и сканировать некому. Сценарии без держателей мертвы через неделю.
Всё понятно. Если и заказчик, и участники уверенно объясняют, что будет, — неопределённость низкая, и метод не подходит. Честно предложите инструменты прогностики: это сильнее, чем натягивать матрицу на предсказуемую ситуацию.
Нет времени на подготовительный такт, а решение при этом крупное. Либо двигаем дату, либо честно называем формат демонстрацией, а не рабочей сессией.

Реакция на флаг не обязательно означает отказ. Часто достаточно назвать вслух то, что вы видите, и переформулировать заказ. Заказчик, которому назвали его настоящую цель, обычно испытывает облегчение.

Кейсы: сессии про будущее

Названия компаний убраны, отрасли и суть запроса сохранены. Всё — из практики с 2007 года.

Международная производственная компания: уходить или остаться

Начало 2010-х · горизонт 15 лет

Запрос: Совет директоров решал, сохранять ли присутствие на российском рынке. Решение крупное, обратного хода почти нет.
Как собрали: Критическими факторами вышли изолированность страны и цена на нефть. Намеренно из разных категорий, поэтому матрица вышла выпуклой. Сценарии команда назвала сама: «Последний из могикан», «Госплан 2.0», «Потёмкинская деревня».
Результат: Компания приняла решение уйти и ушла в 2012 году. Спустя годы плакаты подняли из архива: реальность пошла ровно по одному из четырёх квадрантов, а индикаторы срабатывали в том порядке, в каком их выписала группа. Ценность была не в угаданной цифре, а в том, что решение принимали с уже прожитым сценарием, а не вслепую.

Крупный клиент-«барометр»: три захода за пять лет

2017, начало 2020, январь 2022

Запрос: Каждый раз одно и то же: внешняя среда стала мутной, нужен план действий, который не рассыплется.
Результат: Каждый раз команда уходила с планом действий и индикаторами. И каждый раз в ближайшие месяцы снаружи случалось то, что вы сами помните по датам. Угадывать тут было нечего: к двадцатому году и к февралю двадцать второго у них уже лежал разобранный план на случай «всё поменялось», и его достали из ящика, а не сочиняли на бегу. Их звонок и сам стал для нас индикатором: если эти ребята записываются на сценарную сессию, снаружи что-то на подходе.

Развитие внутреннего туризма: сессия в марте 2020-го

Март 2020 · горизонт несколько лет

Запрос: Компании сверху спустили десятилетний план развития локального туризма, согласованный за год до этого. А тут ковид, границы, полная непонятность.
Как собрали: Оси: рост пандемии (максимум / минимум) и новые ограничения (максимум / минимум). Четыре мира, включая тот, где пандемия отступила, а границы всё равно закрыты. Один из сценариев назвали «Пешком по России». Оси на грани зависимости, и мы это проверяли на отборе: ограничения вводились не только по эпидемиологии, но и по политике. Именно поэтому квадрант «пандемия отступила, границы закрыты» оказался живым.
Результат: Индикаторы приближения по каждому сценарию и план действий. Ограничения в итоге пошли по максимуму. Ценно другое: ни один вариант не застал команду врасплох. Решение по региональным маршрутам приняли за неделю. Спорить было уже не о чем, спор прожили в марте.

Промышленное предприятие: заголовок, который сбылся через год

Горизонт 3 года

Запрос: Будущее кадрового состава и технологических компетенций на производстве.
Как собрали: На такте заголовков группа со смехом придумала: «Пенсионеры 60+ устроили забастовку: их не берут на должности из-за слишком молодого возраста». Звучало как абсурд.
Результат: Буквально через год предприятие объявило поиск бывших и действующих сотрудников, заставших определённые технологические процедуры: тех, кто ещё помнит кульман. Забастовку пенсионеров никто не предсказывал. Люди получили право сказать вслух то, что и так видели краем глаза. Сценарий не угадал будущее, он заставил кого-то завести такой список.

Производитель строительных материалов: куда мигрирует спрос

Горизонт 3–5 лет

Запрос: Покупательская способность падает. Реактивный маркетинг («сейчас мода на такой-то цвет») перестал давать рост, нужно понять, где рынок будет через несколько лет.
Как собрали: Сценарное поле плюс функциональный анализ и субституты: люди не перестают жить и делать ремонт, деньги никуда не исчезают, а перераспределяются — вопрос в том, во что.
Результат: Компания перешла от реакции на спрос к проектированию продуктов под будущие модели поведения: линейку собрали под сценарий, который тогда казался наименее вероятным. Цифры назвать не имеем права. Скажем так: на этом рынке пять игроков. Четверо до сих пор считают доли задним числом.

Орган власти: быстрая развилка за три часа

Формат-минимум

Запрос: Инфраструктурное решение городского масштаба, бинарная развилка: делать или не делать.
Результат: Три часа, две оси, четыре сценария, договорённости на выходе. Решение приняли на ближайшем заседании, и было чем его обосновать.
Почему хватило трёх часов: Развилка бинарная, факторы известны заранее и лежат в двух документах, группа в теме по должности. Когда предмет сужен до «да или нет», трёх часов хватает. Двухмесячная подготовка нужна там, где сам вопрос ещё не сформулирован.

Профессиональные сообщества: будущее собственной профессии и социальной роли

Открытые сессии, 2023–2026

Запрос: Несколько заходов: роль женского лидерства в России, будущее высшего образования, будущее фасилитации и обучения взрослых. Общая рамка везде одна: «куда дальше в профессии и жизни».
Как собрали: Сценарии в этих сессиях назывались «Амазонки 2.0» и «Домострой 3.0», а в последней — «Коньяк у костра», «ИИ-бабушки», «Дорогу молодым», «За бортом суеты».
Результат: Для участников — личная матрица выбора и понимание, за какими сигналами следить. Для нас — коллекция плакатов, которые через год-два интересно поднимать и сверять с реальностью. Отдельный побочный эффект: сообщество, которое вместе прожило четыре варианта будущего, заметно спокойнее относится к настоящему.

Сообщество с горизонтом в 60 лет

Самый длинный горизонт в практике

Запрос: Развитие территории и сообщества, которое мыслит себя за пределами жизни собственных участников.
Результат: Вышли с четырьмя картинами территории и списком того, что должны успеть нынешние участники, чтобы любая из них осталась возможной. Метод масштабируется в обе стороны: шестьдесят лет региона считаются на той же матрице, что и вопрос «менять ли мне профессию в этом году». Меняется плотность подготовки и состав факторов.

Сессия, которую надо было двигать

Формат-предупреждение

Запрос: Крупное решение, две недели до даты, заказчик дату не сдвинул.
Как собрали: Интервью успели только с заказчиком. Рабочие группы не собрались, чат молчал, находок не было.
Результат: На такте заголовков группа выдала шесть штук вместо тридцати. Матрица получилась плоской, ушли с планом на одну реальность вместо четырёх. С тех пор про подготовительный такт мы пишем в договоре отдельным пунктом.

Конспект: Ольга Ладога, КОРИТМ ЦЕНТР · aesli@forladoga.ru · телеграм-канал t.me/coritmer, там даты практикумов и разборы чужих запросов.

Наверх